Article at a Glance반드시 이겨야 하는 게임과 절대로 지면 안 되는 게임 중 선택하라고 하면 동양인은 대개 후자를 택한다. 같은 게임이라도 서구인은 ‘이겨야 한다’라는 성취의 관점에서 접근하고 동양인은 ‘지면 안 된다’라는 실패 회피의 관점에서 접근하는 경향이 뚜렷한데 심리학은 이를 ‘향상 초점’과 ‘예방 초점’으로 구분해 설명한다. 이 같은 프레이밍 방식은 특히 리더의 언어를 통해 조직의 사고방식과 문화, 결과적으로 성과에 중요한 영향을 미친다. 팀워크보다는 개인의 성장을 강조하는 ‘향상 초점’ 리더가 창의력과 혁신을 바탕으로 기업을 성장시킬 수 있다.
“그 일, 정말 책임질 수 있나요?”“혹시 잘못되면 어떻게 하시겠습니까?”“지금은 안전하게 가는 게 낫지 않을까요?”“플랜 B는 마련해 두셨나요?”“실패하면 누구 책임이죠?”팀장, 부서장 같은 리더들이 팀원들과 일하면서 자주 하는 얘기다. 언뜻 신중하고 꼼꼼하게 들린다. 실패에 대비hulk 토토사이트는 측면에서 지혜롭고 현명한 태도처럼 보이기도 hulk 토토사이트. 하지만 조직에서 이런 얘기를 많이 하는 것이 과연 바람직할까?
이길 것인가, 지지 않을 것인가두 가지 게임이 있다고 상상해 보자. 하나는 반드시 이겨야 하는 게임, 다른 하나는 절대로 지면 안 되는 게임이다. 이 두 게임 중 당신에게 더 중요한 게임은 어느 쪽인가? 개인의 성향도 영향을 미치겠지만 흥미로운 점은 문화적 배경에 따라 이 질문에 대한 답이 일관되게 달라진다는 사실이다.
서구인은 첫 번째 게임, 즉 반드시 이겨야 하는 게임을 더 중요하게 여기는 반면 동양인은 두 번째 게임, 절대로 지면 안 되는 게임을 더 중요하다고 느낀다. 같은 게임이라도 서구인은 ‘이겨야 한다’라는 성취의 관점에서 접근하고 동양인은 ‘지면 안 된다’라는 실패 회피의 관점에서 접근하는 경향이 뚜렷하다. 그런데 이 두 게임은 실제로는 같은 게임이다. 이기지 못하면 지는 것이고, 지지 않으려면 이겨야 하기 때문이다. 달라진 것은 게임 자체가 아니라 이를 설명하는 방식, 즉 프레이밍(framing)이다. 첫 번째 게임은 획득에 초점을 맞춘 ‘이기는 게임’이고, 두 번째 게임은 손실 회피에 초점을 맞춘 ‘지는 걸 피하는 게임’일 뿐이다.
이처럼 같은 상황이라도 ‘이겨야 한다’라고 생각하느냐 ‘지면 안 된다’라고 생각하느냐에 따라 접근 방식은 완전히 달라진다. 심리학에서는 이러한 차이를 향상 초점(promotion focus)과 예방 초점(prevention focus)이라는 개념으로 구분해 설명한다. 향상 초점을 가진 사람은 이상이나 성취, 성장 같은 ‘더 나아짐’을 목표로 삼는다. 이들은 기회를 탐색하고 새로운 가능성에 열려 있으며 실수를 두려워하지 않는다. 반면 예방 초점을 가진 사람은 의무와 책임, 실수 회피에 더 민감하게 반응한다. 이들은 실수하지 않는 것, 실패하지 않는 것 자체를 중요한 성과로 여긴다. 그래서 향상 초점형은 피드백을 받을 때 동기부여를 느끼고 열린 사고와 유연한 의사결정을 하지만 예방 초점형은 피드백에 위협을 느끼고 신중하고 경직된 결정을 내리는 경향이 있다. 전자는 희망과 행복 같은 긍정 감정을 중심으로 움직이고 후자는 불안과 두려움 같은 부정 감정을 중심으로 행동한다. 바로 이 지점에서 ‘이기기 위한 게임’을 중요하게 여기는 서구 문화와 ‘지지 않기 위한 게임’을 우선하는 동양 문화의 차이가 드러난다.
이런 심리적 차이는 비즈니스 현장에서 사용하는 언어에서도 선명하게 드러난다. 향상 초점형 리더는 “지금 이 아이디어, 완벽하진 않지만 시도해 볼 만합니다” “우리 브랜드의 다음 단계로 도약할 기회예요” “이번 프로젝트는 우리가 시장을 리드할 수 있는 발판이 될 겁니다” “당장 성과보다 방향 전환이 더 중요합니다”처럼 기회, 가능성, 확장을 지향하는 언어를 사용한다. 반면 예방 초점형 리더는 “지금 타이밍이 적절한가요?” “이 캠페인은 과거 사례에 비해 너무 공격적이지 않나요?” “문제 생기면 예산 누가 책임지죠?” “기존 고객을 불편하게 만들 수도 있습니다” “우리가 지금 갖고 있는 걸 먼저 지켜야 하지 않을까요?”처럼 위험 통제, 기준 유지, 리스크 최소화 중심의 언어를 반복한다.
그런데 이런 리더의 언어 차이는 단순한 표현의 문제가 아니라 조직 전체의 사고방식과 의사결정의 프레임을 결정hulk 토토사이트. 회의에서 어떤 말이 반복되느냐에 따라 팀은 도전보다 보존을 선택하고 가능성보다 규칙을 따르게 된다. 결국 말은 문화를 만들고, 문화는 성과를 결정hulk 토토사이트.
향상과 예방의 두 얼굴이처럼 향상 초점과 예방 초점은 단지 심리적 경향에 그치지 않고 실제 조직과 개인의 현실을 근본적으로 바꿔 놓는다. 특히 비즈니스 환경에서는 그 영향이 더욱 분명하게 드러난다. 대표적으로 라나지(Lanaj) 외(2012)의 메타분석 연구
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는 이 두 초점이 업무 현장에서 어떻게 다른 결과를 낳는지를 체계적으로 보여준다. 먼저 업무 성과(task performance)를 보면 향상 초점은 도전적 목표 설정과 적극적 전략을 통해 성과를 일관되게 높이는 반면 예방 초점은 최소 기준 충족에 머무르며 상대적으로 낮은 성과를 보였다. 공식적 의무를 넘어 자발적으로 동료를 돕거나 조직에 기여하는 행동을 뜻하는 조직시민행동(Organizational Citizenship Behavior)에서도 흥미로운 차이가 나타났다. 향상 초점은 조직시민행동을 적극 유도했지만 예방 초점은 실수 회피 성향 때문에 오히려 억제하는 경향을 나타냈다.
창의성과 혁신 행동에서도 중요한 차이가 나타난다. 향상 초점은 모호성과 위험을 감수하며 탐색적 행동을 촉진하는 반면 예방 초점은 규범과 안전을 중시하는 전략으로 인해 창의적 발현을 제한hulk 토토사이트. 그런데 예방 초점이 유리하게 작용하는 예외도 있다. 안전 행동(safety behavior)처럼 규칙과 절차의 준수가 중요한 영역에서는 예방 초점이 사고를 줄이고 안정성을 높이는 데 긍정적으로 작용hulk 토토사이트. 반면 이직 행동이나 심리적 거리 두기 행동(withdrawal)은 그 반대다. 조직에서 벗어나고 싶다는 태도나 행동을 뜻하는 이 변수는 예방 초점이 높을수록 불안과 스트레스에 민감해져 더 자주 관찰되며 직무 만족도와 조직 몰입도 역시 낮은 경향을 보인다.
이런 차이는 결국 사람들이 어떤 목표를 추구하느냐 또는 세상을 어떻게 바라보느냐에 따라 극명하게 나타난다. 향상 초점을 가진 사람은 ‘어떻게 하면 더 나아질 수 있을까?’ ‘무엇을 새롭게 시도할 수 있을까?’를 고민한다. 이들은 성장을 꿈꾸고 실수보다 기회를 더 크게 본다. 반대로 예방 초점을 가진 사람은 ‘지금 가진 것을 어떻게 지킬까?’ ‘실수하지 않으려면 어떻게 해야 할까?’를 먼저 생각한다. 이들에게 중요한 것은 새로운 가능성보다 책임을 다하고 실수를 피하는 것이다.그래서 향상 초점인 사람은 환경을 기회로 해석하고 능동적으로 움직이지만 예방 초점인 사람은 환경을 위협으로 인식하고 방어적으로 반응한다. 특히 미래가 불확실하거나 예측이 어려운 상황에서 이 차이가 더 뚜렷하게 나타난다. 어떤 사람은 ‘이건 우리 팀이 도약할 기회야’라고 생각하고 시도하려 하지만 또 다른 사람은 ‘괜히 움직였다가 책임질 일 생기면 어쩌지’라며 주저한다. 이렇게 관점의 차이는 행동의 차이, 결국에는 조직의 성과 차이로 이어지게 된다. 예방 초점을 내세운 리더십이 모든 조직문화에 일반화되면 조직 전체의 성장, 만족감, 혁신력 모두를 저해할 수 있다.
누가, 언제 실수를 더 두려워하는가?그렇다면 이처럼 실수 회피와 책임 회피를 중심으로 작동하는 예방 초점이 누구에게 더 자주 나타나고, 어떤 상황에서 더 쉽게 활성화되는 것일까? 이건 단순히 성격 차이일까 아니면 환경이 만드는 반응일까? 결론부터 말하자면 답은 사람의 자아 구조와 그 사람이 놓인 환경적 맥락 모두 영향을 미친다.
이제부터 소개할 두 개의 실험은 이 질문에 정교하고도 실증적인 답을 제공한다. 각각 미국인을 대상으로 진행된 연구지만 그 결과는 한국 사회와 기업문화에 더 강력하게 적용될 수 있다. 특히 한국처럼 상호의존성이 높은 문화권에서는 ‘누가 실수를 두려워하고, 언제 더 위축되는가’라는 질문이 단순한 심리 분석을 넘어 비즈니스 전략과 조직 설계에 직접적인 통찰을 제공할 수 있다.
독립적인 사람은 성장,관계 중심의 사람은 실수에 민감노스웨스턴대 경영대학원 앤젤라 리 교수 연구팀은 2000년 발표한 연구
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에서 개인의 자아 해석(self-construal)이 향상 초점과 예방 초점에 어떤 영향을 미치는지를 조사했다. 자아 해석이란 자신을 누구로 인식하느냐에 대한 심리적 구조를 말하는데 크게 두 가지 유형이 있다. 먼저 독립적 자아(Independent self)를 가진 사람들은 자신을 타인과 구별된 존재로 인식한다. “나는 나만의 생각과 취향이 있는 독립된 존재야” “내 결정은 내 책임이야”라는 식의 사고를 한다. 반면 상호의존적 자아(Interdependent self)를 가진 사람들은 자신을 주변 사람들과의 관계 속에서 이해한다. “주변 사람들이 나를 어떻게 볼까?” “이 결정이 우리 관계에 어떤 영향을 줄까?” “나의 사회적 위치와 직급은 어디에 있나?” “우리 팀이 나를 어떻게 볼까?”처럼 자신을 사회적 맥락과 연결된 존재로 인식하는 경향이 크다.
이 연구에서 연구자들은 참가자들을 독립적인 자아를 가진 사람들과 상호의존적인 자아를 가진 사람들로 분류했다. 그리고 두 가지 종류의 상황, 하나는 향상 초점이 요구되는 상황(예: 이기면 보상이 주어지는 상황), 또 하나는 예방 초점이 요구되는 상황(예: 지면 손실이 발생하는 상황)을 제시했다. 이후 각 상황이 얼마나 중요하다고 느끼는지를 평가하게 했다.
결과는 매우 분명했다.
독립적 자아가 강한 사람일수록 향상 초점 상황을 더 중요하게 평가했고 상호의존적 자아가 강한 사람일수록 예방 초점 상황을 더 중요하게 여겼다. 이는 단지 문화권의 차이를 넘어서 같은 문화권 내에서도 어떤 자아 구조를 가졌는지가 사람의 심리적 방향을 근본적으로 달리 만든다는 사실을 보여준다. 실제로 한국처럼 상호의존적 자아가 강하게 형성되는 문화에서는 실수에 대한 민감성, 책임 회피적 사고, 예방 중심의 전략이 훨씬 더 자주 나타날 수밖에 없다. 이 연구는 우리 사회에서 왜 혁신보다 안정이 우선되고 도전보다 회피가 장려되는지에 대한 중요한 심리적 단서를 제공hulk 토토사이트.
‘개인’은 성장, ‘팀’은 실수를 떠올리게 한다추가 연구에서 앤젤라 교수는 같은 사람이라도 어떤 상황에 놓이느냐에 따라 심리적 초점이 얼마나 달라지는지를 실험적으로 보여준다. 단지 개인차가 아니라 프레이밍(framing)의 힘, 즉 어떻게 상황적 맥락을 제시하느냐에 따라 인간의 심리가 바뀐다는 점에 주목한다. 연구자들은 참가자들에게 동일한 과제를 제시하되 두 가지 방식으로 그 과제를 프레이밍했다. 한 그룹에는 “이 과제는 당신 혼자 수행하는 개인 과제입니다”라고 소개했고, 다른 그룹에는 “이 과제는 팀 전체의 성과에 영향을 주는 팀 과제입니다”라고 설명했다. 그리고 연이어 앞 연구처럼 향상 초점이 요구되는 상황(예: 이기면 보상이 주어지는 상황)과 예방 초점이 요구되는 상황(예: 지면 손실이 발생하는 상황)을 제시했다. 그 뒤 각 과제가 얼마나 중요하다고 느끼는지를 평가하게 했다.
결과는 매우 극적이었다. [그림 1]처럼 개인 과제로 소개했을 때 사람들은 향상 초점을 예방 초점보다 더 중요하게 평가했다. ‘이 과제는 내가 얼마나 잘하는지를 보여줄 수 있는 기회야’라는 식의 생각이 작동한 것이다. 반면 같은 과제를 팀 과제로 소개했을 때 사람들은 예방 초점을 향상 초점보다 더 중요하게 평가했다. “이 과제에서 내가 실수하면 팀 전체에 피해를 줄 수 있어”라는 생각이 활성화된 것이다.
이 연구는 단순하면서도 강력한 시사점을 던진다. 사람들이 어떤 전략을 사용할지는 그들이 본질적으로 어떤 사람인지뿐만 아니라 그들이 어떤 상황적 프레임 속에 놓였는가에 더 크게 좌우된다.
다시 말해 조직에서 “이번 과제는 우리가 모두 함께 책임지는 거야”라는 말 한마디가 실패 회피적 태도를 유발할 수도 있고, 반대로 “이번 일은 네가 한번 시도해 봐”라는 말이 도전적이고 창의적인 행동을 촉진할 수도 있다는 뜻이다. 결국 중요한 것은 사람의 성격뿐만 아니라 조직이 그 사람에게 어떤 메시지를 반복적으로 전달하고 있느냐다.왜 한국 조직은 예방 초점에 갇히는가왜 한국 조직에서는 예방 초점이 과도하게 강화되는가? 그 이유는 구조적이면서도 문화적이다. 첫째, 한국 사회는 전통적으로 상호의존적 자아관이 강한 문화이기 때문이다. 타인의 시선과 관계의 조화를 중시hulk 토토사이트. 이러한 문화에서는 자연스럽게 예방 초점이 강화될 수밖에 없다. 체면, 평판, 지위를 잃어버리지 않은 것이 중요하기 때문이다. 둘째, 팀워크를 강조하는 문화가 오히려 부작용을 낳기도 hulk 토토사이트. 효과적인 협업을 통해 창의성과 혁신을 발휘하겠다는 좋은 취지와 달리 리더가 팀워크를 강조하는 것이 팀원 모두에게 책임을 묻겠다는 압박, 혹은 서로를 감시하라는 무언의 압력으로 느껴질 수 있기 때문이다. 이럴 경우 구성원들은 팀 내에서 실수할 경우 개인이 아닌 팀 전체가 피해를 본다는 부담감 속에 도전보다는 안전한 선택을 반복하게 된다. 이렇게 예방 초점이 강화되면 환경을 기회보다 위협으로 해석하게 되고 조직은 점점 더 보수적이고 경직된 의사결정 구조로 퇴보hulk 토토사이트. 그래서 리더가 아무리 좋은 취지로 팀워크를 강조해도 그 목적이 제대로 이뤄지지 않는 것이다.
리더의 아이러니,향상 초점으로 올라가 예방 초점을 행사예방 초점이 강화되는 구조적 문제의 중심에는 리더의 심리 변화가 있다. 많은 리더는 뛰어난 성과와 도전 정신으로 승진의 기회를 얻지만 정작 리더가 된 이후에는 조직 전체의 실패 책임을 짊어진다는 부담 속에 자연스럽게 회피 중심의 리더십으로 전환된다. 팀의 전체를 책임져야 하는 위치에 있는 팀장이기에 ‘팀’에 대한 생각 자체를 하지 않을 수 없다. 이로 인해 향상 초점을 통해 리더가 된 사람이 예방 초점으로 리더십을 행사하는, 성장의 경로와 운영의 논리가 충돌하는 아이러니가 발생한다. 예컨대 “우리 부서에서 실수는 용납되지 않아” “위에서 문제 삼지 않게만 보고하라”는 리더의 말들은 팀을 방어적이고 수동적인 집단으로 바꾸는 강력한 예방 프레임으로 작용한다. 리더의 말 한마디는 팀 전체의 심리 기류를 형성한다. 창의적이고 혁신적인 조직은 위에서 허락된 도전이 아니라 아래에서 자연스럽게 흘러나오는 시도와 실험에서 시작된다. 하지만 리더의 심리와 언어가 실수 회피로 기울면 그 싹은 쉽게 꺾인다.
예방 초점의 악순환을 끊는 실천 전략그렇다면 어떻게 예방 초점의 프레임을 벗고 향상 초점의 문화를 회복할 수 있을까? 단순한 슬로건 변화로는 어렵다. 조직의 언어, 과제의 프레이밍, 보상의 기준, 리더의 피드백 방식까지 구조적이고 구체적인 개입이 필요하다. 다음 다섯 가지 전략은 그 출발점이 될 수 있다.
첫째, 리더의 질문부터 바꿔야 한다. “이게 실패하면 어떻게 하지?”가 아니라 “이 시도가 성공하면 무엇이 달라질까?”라고 묻는 것이다. 리더의 질문은 팀 전체의 사고방식을 결정한다. 실패를 피하는 데 집중하기보다 기회를 창출하는 데 초점을 맞춘 질문은 구성원들의 관점을 전환한다.
둘째, 동기를 자극하는 방식 역시 바꿔야 한다. “우리 팀을 위해 잘해보자”라는 말보다 “이번 프로젝트는 네가 실력을 증명할 수 있는 기회야”라는 메시지가 훨씬 강력하다. 개인의 성장 가능성을 강조할 때 구성원들은 자신이 주체라는 감각과 함께 도전 의식을 느낀다.셋째, 협업이 필요한 과제일지라도 역할을 명확히 나누고 개인의 주도성을 보장해야 한다. “이건 네가 리드하는 영역이야”라는 식으로 책임을 분명히 하면 구성원은 몰입과 소명 의식을 갖게 된다. 즉 ‘팀워크 안의 개인 프레임’을 만들어주는 것이 핵심이다.
넷째, 실패를 숨기게 만드는 결과 중심의 평가 방식을 바꾸고 창의적 시도 자체를 인정하고 보상하는 문화를 조성해야 hulk 토토사이트. 혁신은 성공한 몇 가지 아이디어가 아니라 수많은 실패 위에서 탄생하는 것이다. 실패를 들어낼 수 있는 안전지대가 있을 때 구성원은 더 과감하게 실험하고 도전할 수 있다.
다섯째, 보고의 목적 역시 통제가 아닌 성장을 중심으로 재구성해야 한다. “문제는 없지?”라는 식의 확인 보고는 구성원을 침묵하게 하고 회피적으로 만든다. 대신 “이번에 뭘 시도했고 무엇을 배웠는가?”라는 질문을 통해 보고를 학습과 개선의 과정으로 전환해야 한다.
팀을 너무 강조하지 마라많은 한국 기업이 최고 기업의 전략을 따라 하고, 최고 제품을 벤치마킹하며, 최고 기업의 문화를 수입하려 한다. 기업을 시작하는 단계라면 좋은 전략일 수 있고 어느 정도의 성공도 보장할 수 있을지 모른다. 그러나 모방의 한계는 극명하다. 모방은 1등이 될 수 없다. 진정한 1등 전략은 새로운 가능성을 시도하고 기존의 규칙을 뒤집을 용기에서 나온다. 이 용기는 예방 초점이 아닌 향상 초점에서 시작된다. 팀을 강조하면 안전해질 수는 있지만 그 안전함이 오히려 창의성과 혁신의 적이 될 수 있다. 실패를 피하려고 안전한 선택만 반복하는 조직은 정체된다. 리더는 ‘팀’이라는 이름 아래 실수를 회피하고 조심스러워지는 분위기를 만들기보다 도전과 실패를 정직하게 공유하고 함께 성장하는 문화를 이끌어야 한다. 리더의 사고가 바뀌면 조직의 초점이 바뀌고, 결국 조직의 미래도 바뀐다.
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