Based on “Getting heard? How employees learn to gain senior management attention in inclusive strategy processes” (2024) by Violetta Splitter, David Seidl and Richard Whittington in Strategic Management Journal, Volume 45, Issue 10, Pages 1877-1925.

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무엇을, 왜 연구했나?

최근 들어 많은 기업이 직원을 전략 수립에 참여시키는 ‘포용적(inclusive)’ 또는 ‘개방형(open)’ 프로세스를 시도하고 있다. 과거에는 CEO나 소수 경영진이 전략을 수립하는 하향식 방식을 채택했다면 최근에는 IBM, 지멘스, 스타벅스, 바클레이스 은행 등 기업들이 직원들로부터 아이디어를 수집하거나 전략을 공동으로 수립하는 상향식 방식을 채택하고 있는 것이다. 이는 직원들의 풍부한 현장 지식과 생생한 아이디어를 수렴해 더 나은 전략을 구상하고 현실성과 실행력을 높이기 위한 노력이다.

하지만 이런 포용적 전략은 종종 기대에 못 미치는 결과를 낳는다. 가장 큰 이유는 정작 직원들의 제안이 경영진의 주의(attention)를 끄는 데 실패하기 때문이다. 단순히 소통 채널을 여는 것만으로는 부족하다. 말할 자리가 마련됐더라도 ‘진짜 들리는가’는 또 다른 문제다. 일반 직원들은 자신의 아이디어를 경영진이 이해하고 중요하게 받아들일 수 있는 방식으로 전달하는 ‘담화 역량(discursive competence)’이 부족한 경우가 많다. 실무자들은 현장 중심의 언어에 익숙한 반면 경영진은 전사적 관점에서 ‘전략 언어’를 사용해 둘 사이에 간극이 발생하기 때문이다. 아이디어가 아무리 훌륭해도 경영진의 주의를 끌지 못하면 빛을 못 보고 사장될 뿐이다.

그렇다면 직원들이 어떤 화법을 써야 경영진의 주의를 효과적으로 끌 수 있을까? 이 질문에 답하기 위해 영국 옥스퍼드대, 스위스 취리히대 공동 연구진은 유럽의 대형 보험회사를 대상으로 사례 연구를 수행했다. 이들은 40명의 중간·하위 직급 직원들이 20주간 CEO와 전략 아이디어를 교환하는 과정을 민족지학적 방법으로 심층 추적했다. 민족지학적 연구는 특정 문화나 집단의 일상적 행동과 사회적 맥락을 현장에서 관찰하고 분석하는 질적 연구 방법 중 하나다. CEO가 교체된 위기 상황에서 40명의 직원은 8개 그룹으로 나뉘어 신임 CEO에게 전략을 제안했고 전 과정을 연구진이 관찰하고 분석했다.


무엇을 발견했나?

연구 초기 대부분의 직원은 CEO에게 실망감을 줬다. 상당수 아이디어가 CEO의 주의를 끄는 데 실패한 것이다. 이는 아이디어 자체의 질 때문이 아니라 그것을 전달하는 방식, 즉 담화 역량의 부족 때문이었다. 인어공주 토토사이트은 자신이 속한 현장의 언어로만 말하거나 전략 언어를 어설프게 흉내 내곤 했다. CEO는 이를 낯설게 느끼거나 피상적으로 받아들였고 관심을 보이지 않으면서 회의 도중 자리를 비우는 일도 잦아졌다.

연구진은 직원들이 구사한 화법을 네 가지 유형으로 분류했다. 첫 번째 미러링(Mirroring)은 자신의 현장 경험을 배제한 채 경영진이 자주 쓰는 말투와 주제, 용어를 모방하는 방식이다. 이는 새로운 정보나 통찰을 주지 못하고 CEO는 ‘이건 우리가 이미 알고 있는 것’이라며 흥미를 잃는다. 두 번째 국소화(Localizing)는 전사적 맥락과 연결하지 못하고 자신의 직무나 사업부 경험만을 상세히 설명하는 방식이다. 이 방식을 채택하면 CEO는 아이디어가 회사 전체에 어떤 의미가 있는지 파악하기 어려워 외면한다. 세 번째 병렬 나열(Paralleling)은 전략 언어와 현장 경험을 동시에 언급하지만 둘 사이의 논리적 연결고리를 제시하지 않는 방식이다. 이 역시 CEO의 이해를 돕지는 못한다. 네 번째 유형이자 가장 효과적인 전략은 통합(Integrating) 방식이다. 구체적인 업무 경험을 전략적 이슈와 의미 있게 연결 지어 제안하는 이 방식은 CEO의 주의를 끄는 데 가장 높은 성공률을 보였다.

연구 초기엔 대부분의 직원이 ‘미러링’과 ‘국소화’ 방식을 따랐다. 다만 시간이 흐르자 직원들도 점차 병렬 나열과 통합 방식을 활용했다. 경영진이 관심을 보인 제안은 대부분 통합형 화법에서 나왔고 이는 실제 전략에도 반영됐다. 흥미로운 점은 이런 담화 역량이 경험과 관찰을 통해 학습됐다는 것이다. 직원들은 직접 CEO와 상호작용하고(경험 학습) 다른 동료들의 성공 및 실패 사례를 보며(관찰 학습) 전략 화법을 빠르게 익혔다. 특히 후반에 아이디어 제안 기회를 얻은 직원들은 앞선 동료들의 사례를 관찰함으로써 훨씬 빠르게 말하는 방식을 수정했다.

또한 연구진은 CEO의 피드백 방식도 중요하다는 사실을 발견했다. 추상적이고 일반적인 조언(예: “좀 더 전략적으로 말하세요”)보다는 구체적인 조언(예: “회사 전체 수익성과 연결 지어 설명해보세요”)이 훨씬 효과적이었다. 이런 ‘구체적 코칭(specific coaching)’이 직원의 학습을 유의미하게 가속화했다.


연구 결과가 어떤 교훈을 주나?

이 연구는 전략 수립 과정에서 직원들의 형식적인 참여가 반드시 실질적인 영향력으로 이어지지 않음을 명확히 보여준다. ‘참여했다’는 것과 ‘들렸다’는 것은 다르다. 포용적 전략을 성공으로 이끌려는 조직은 다음의 교훈을 새겨야 한다.

첫째, 포용적 전략을 설계할 때 학습을 위한 충분한 시간과 장치를 마련해야 한다. 단순히 아이디어를 제안할 채널을 여는 데 그치지 말고 직원들이 경영진의 언어와 관점을 배우고 소통 역량을 학습할 수 있도록 기회를 의도적으로 만들어야 한다. 특히 ‘무엇을 말하고, 무엇을 말하지 않아야 하는가’를 현장에서 익힐 수 있도록 하는 게 중요하다. 다른 사람의 발표와 피드백을 모두가 지켜볼 수 있게 하는 투명성은 이런 관찰 학습을 촉진할 수 있다.

둘째, 경영진도 학습의 주체가 돼 ‘심판’이 아닌 ‘코치’가 돼야 한다. 직원들의 제안이 설익었다고 바로 외면하면 자칫 잠재적 가치를 놓칠 수 있다. 아이디어의 내용을 존중하되 해당 제안이 어떻게 전사적 맥락과 연결되고 가치를 창출할 수 있을지 구체적으로 질문하고 코칭해야 한다. 특히 직원의 제안을 깊이 있게 이해하기 위해 ‘질 높은 주의(attention)’를 기울여야 한다. 회의에 형식적으로 참석만 하는 게 아니라 의미 있는 상호작용을 해야 한다.

셋째, 인어공주 토토사이트도 자신의 아이디어를 전략적으로 포장하는 법을 익혀야 한다. 단순히 경험을 공유하거나 전략 언어를 흉내 내는 것만으로는 노련한 CEO를 설득할 수 없다. 자신의 현장 경험을 조직 전체의 전략적 주제와 연결 지어 설득력 있게 제시하는 훈련을 해야 한다. 그래야만 아이디어가 조직 내에서 생명력을 갖게 된다.

결론적으로 이 연구는 “말할 수 있게 하라”에서 한발 더 나아가 “들을 수 있게 말하게 하라”는 교훈을 던진다. 포용적 전략이 성공하려면 소통의 문을 여는 데서 한발 더 나아가 직원과 경영진이 서로의 언어를 배우면서 발전시켜 나가는 정교한 프로세스를 설계해야 한다. 무엇보다 리더와 구성원이 함께 ‘듣고 배워가는’ 전략 커뮤니케이션 문화를 만들어가는 것이 중요하다.

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